BPR بیش از تغییر شغلها و مهارتها به تغییر مدیریت میپردازد.
BPR نه تنها به تحول آنچه که مدیران انجام میدهند بلکه به اینکه واقعا آنها چه کسی هستند، و چگونه فکر میکنند، چگونه سازماندهی، نحوه برنامهریزی، و پاداش دادن به عملکردها نظر دارد.
آنها دیگر نبایستی به یک سازمان عمودی، روشهای command and control بیاندیشند.
آنها باید کلی نگر و یکپارچه نگر بوده و بجای تعقیب اینکه کدامیک از پستها دارای متصدی هستند به طراحی بر اساس نیاز ذینفعان بپردازند.
BPR روشی است بالا به پایین. میزان پیادهسازی BPR به میزان زمان صرف شده مدیر، اعتبارات، و سایر امکانات فراهم شده توسط وی برای تغییر بستگی دارد.
نبود انعطاف
نبود زیر ساخت برای فرآیندهای طراحی مجدد شده یکی از علل ناموفق بودن پیادهسازیها است.
عدم همکاری میان افراد در گروههای بین بخشی و حفظ مرز بین بخشها.
این مستلزم ساختار مجددی از سازمان میباشد که در آن اختیارات، مسولیتها، و تصمیمگیری تغییر کرده و جهتگیریها، بجای تصمیمات از بالا اعلام میشود.
نبود ارتباطات سازمانی مؤثر
BPR مستلزم اشتراک اطلاعات در میان بخشهای مختلف است. وجود یک برنامه ارتباطی جامع و اثربخش میان بخشهای تخصصی مختلف به نحوی که بازخور کافی را در اختیار کارمندان قرار دهد یک ضرورت است.
فقدان آموزش کافی
BPR فعالیتهای همه افراد سازمان را متحول کرده و افراد را نیازمند مهارتهای جدیدی خواهد نمود که مستلزم آموزش مستمر میباشد.
ترکیب کردن بسیاری از فعالیتها مستلزم مهارتهای آموزشهای تکنیکی وسیعی است.
آموزش موضوعاتی نظیر ارتباطات، کارگروهی، مشتریگرایی حیاتی خواهند شد.
برنامه نظارت بر آموزش بمنظور حصول اطمینان از همجهت بودن آموزشها با اهداف از پیش تعیین شده ضروری است.
ناتوانی در برخورد با مقاومت کارکنان
ارائه راهحلهای ریشهای در BPR منجر به تشویشهای سازمانی شده و مقاومت و انتقاد را بدنبال دارد.
موثرترین کار برای حل این مساله ایجاد این احساس در آنها است که خود آنها در فرآیند BPR سهیم هستند.
عدم استفاده از بهترینهای سازمان در BPR
عدم مشارکت باهوشترین و قویترین افراد سازمان در BPR موجب عملکرد ضعیف پروژه از یک سو و از سوی دیگر موفقیت پایین پیادهسازی آن خواهد شد.
BPR بایستی بوسیله افرادی همراهی شود که کل سازمان را از بالا تا پایین بشناسند. همچنین از کلیه بخشهای سازمان باید نمایندگانی برگزیده شود. وجود افراد خارج از سازمان گروه را تکمیل خواهد نمود.
درگیر بودن مدیران منابع انسانی و IT در تیم BPR احتمال موفقیت را افزایش میدهد.
عدم درک صحیح و بکارگیری غلط مفاهیم
مفهوم BPR در کل خوب فهمیده نشده است، به گونهای که بعضی هر گونه تغییری را BPR مینامند. بعضی دیگر آن را بهانهای برای انحلال واحدهای سازمانشان کردهاند.و یا حتی آن را جایگزین TQM میدانند.
مهندسی مجدد تغییر ساختار، اتوماسیون یا کوچک کردن بدنه سازمان نیست.
BPR طراحی فرآیندهای اصلی سازمان از ابتدا و به طور ریشهای بجای تحلیل آنها میباشد.
BPR چالشی جدی برای مدیران و کارمندان است.
شکست در تست کردن فرآیندها
برای اجرای موفقیت آمیز پیادهسازی BPR تست فرآیندها ضروری است. تاثیرات تغییر در فرآیندها بر وجوه مختلف سازمان قبل از پیادهسازی بایستی به خوبی فهمیده شود.
این امر اعتبار پیادهسازی را بالا برده و موجب کسب حمایت کارکنان خواهد شد.
حداقل نمودن ریسک و تضمین موفقیت
متعهد ماندن و حمایت مدیران ارشد سازمان ضروری است
برخی از نتایج به سرعت ارایه شود
اهداف مهندسی مجدد را به خوبی مشخص نمایید
دارای یک نگرش کلی به مدیریت تغییر باشید
کارکنان سازمان در فرآیند تغییر درگیر شوند
ارتباط بین اعضای سازمان و فعالیتهای مهندسی مجدد بایستی به صورت کارایی رخ دهد تا نگرانی ها از بین رود
