مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی(BPR)

در ادامه مطالب آموزشی ذکر شده در دوره های قبلی کانال آکادمی مجازی BPM  و BPMS ، در این دوره قصد داریم طی چند جلسه کوتاه مرورکوتاهی بر مفاهیم بازمهندسی فرایند یا مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی (BPR) ارائه کنیم. برای شروع بحث آموزش مهندسی مجدد فرآیندها یا همان BPR لازم است ابتدا یک مروری بر تعریف فرایند داشته باشیم.

فرآیند مجموعه ای از فعالیتهاست که با انجام هر فعالیت یک گام به ارزش مورد انتظار بهره بردار نهایی (مشتری یا ذینفع) نزدیک می شویم. ارزش خروجی ها باید از نظر مشتری سنجیده شود، اعم از اینکه مشتری در داخل و یا خارج سازمان باشد ارزش می تواند از جنس حل مساله، اعطای لذت و شادمانی، ارائه اطلاعات و … باشد.

بعنوان مثال شرکتهای ارائه بازی های کامپیوتری، لذت، سرگرمی و شادمانی را برای مشتریان خود فراهم می کنند. شرکتهای مخابراتی، ارتباطات و اطلاعات را برای مشترکین خود فراهم می کنند. شرکتهای مشاوره، برای کارفرماهای خود حل مساله می کنند.

برای تبیین بهتر مفهوم فر آیند خوب است که آن را با دو مفهوم رویه و وظیفه مقایسه کنیم.

وظیفه فعالیتی است که معمولا یک نفر یا یک واحد سازمانی انجام می دهد (مثلا مسئول ثبت شکایات) اما فرآیند مجموعه ای از وظیفه هاست که با هم نتیجه ای با ارزش از دید مشتری را به بار می اورد. (رسیدگی به شکایت و حل مشکل)

بعنوان نمونه ثبت درخواست مشتری برای تعمیر ماشین لباسشویی در واحد ارتباط با مشتریان انجام می شود.
اما فرآیند از بخشهای مختلف ساختار سازمانی گذر می کند. بعنوان نمونه فرآیند انجام خدمات پس از فروش از پنج واحد سازمانی گذر می کند. واحد ارتباط با مشتریان، واحد خدمات پس از فروش، واحد فناوری، واحد انبار لوازم یدکی و واحد مالی و حسابداری.

رویه از جنس دستورالعمل روی کاغذ است اما فرآیند از جنس فعالیت وعمل است.

بعنوان نمونه در یک شرکت انتشاراتی رویه ویرایش و صفحه بندی کتاب بعنوان یکی از بیست دستورالعمل در فرایند چاپ کتاب به کار می رود.
فرآیند چاپ کتاب در کنار فرآیند پذیرش کتاب از مولفان و فرآیند سفارش کتاب به مولفان و فرآیند ممیزی کتاب، چهار فرآیند کلیدی این شرکت انتشاراتی را تشکیل میدهد که خود از ۲۶ وظیفه تشکیل می شوند و از ۸ واحد سازمانی گذر می کنند.

ملاحظه می شود که رویه و وظیفه به تنهایی هیچ گونه ارزشی خلق نمی کنند و این فرایند انجام خدمات پس از فروش و یا فرآیند چاپ کتاب است که آفریننده ارزش است.

هنگامی که از کارکنان یک سازمان پرسیده می‌شود که چه می‌کنند, اکثر آنها فعالیتهای روزمره خود را برمی‌شمرند و نه اهداف اصلی مجموعه بزرگتری که ایشان جزئی از آن هستند. اکثر کارکنان خود را جزئی از یک سیستم می‌دانند که آنها یا برروی آن اثری ندارند یا تأثیرشان بسیار اندک است. آنها کار خود را انجام می‌دهند, وقت می‌گذرانند و تلاش می‌کنند با عواملی که خارج از کنترلشان است, سازگار شوند. درنتیجه آنها تمایل دارند که مسئولیتشان را به محدوده مرزهای شغلی خود محدود کنند.

هنگامی که کارکنان در یک سازمان تنها برروی شغل خود متمرکز شوند, مسئولیت بسیار کمرنگی نسبت به نتایج حاصل در کل مجموعه و حاصل عملکرد تمامی افراد, احساس می‌ کنند. به علاوه, اگر نتایج به دست آمده ناامیدکننده باشد, تشخیص علت آن بسیار دشوار است. حداکثر کاری که بتوان انجام داد, این است که گفته شود
یک نفر کارش را درست انجام نداده است.

بسیار پیش می‌آید که در مؤسسات مشاجره‌هایی نظیر این موارد را شاهد باشیم که بازاریابی, تولید را مقصر می‌داند و بیان می‌کند که:”علت شکست ما در دستیابی به اهداف فروش, غیرقابل رقابت بودن کیفیت محصولاتمان است.” تولید به همین دلیل, مهندسی را مورد شماتت قرارمی‌دهد و بالاخره, مهندسی تقصیر را متوجه فروش می‌داند و می‌گوید که اگر فروش طرحهای ما را به هم نمی‌ریخت و می‌گذاشت کارمان را کامل کنیم, حالا در این حرفه پیشتاز بودیم. این یک نوع بیماری در سازمان است که تأکیدی است بر نگرش غیرسیستماتیک و غیر جامع نگر به مسائل.

از دیگر مشکلات ناکارآمدی در سازمانها این است:??

فرایندهای موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه های از قبل تعیین شده و مدون طراحی شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوری خودکار گردیده‌اند.
همان طور که سازمان رشد می‌کند، افراد بیشتری به مجموعه سازمان اضافه شده درحالی که سازمان هنوز مطابق برنامه قبلی فعالیت می کند.
فرایندها جای خود را با وظیفه ها عوض کرده و به تدریج هزینه های بالاسری افزایش می یابد و سازمان اسیر چارچوب وظیفه ای خود می گردد. این امر موجب پیچیده شدن کار و تأخیر در انجام آن گردیده و به تدریج باعث می شود که سازمان دچار رکود شده و از سرعت کافی جهت پاسخ به نیاز مشتری برخوردار نباشد،
قدرت سازمان در رقابت با دیگران رو به افول گذارده و کیفیت تولیدات و خدمات کاهش می یابد. در اینجا است که ضرورت ایجاد تغییرات اساسی در سازمان نمود پیدا می کند.

تعریف BPR

مهندسی مجدد (BPR) روندی است که در آن وظیفه‌های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی کسب‌وکار عوض کرده و بنابراین ، سازمان از حالت وظیفه‌گرایی به سوی فرایند‌محوری حرکت می‌کند. همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب‌وکار و کاهش هزینه‌ها و درنتیجه رقابتی‌تر شدن سازمان می‌گردد . ‌

✔️مهندسی‌ مجدد یعنی‌ آغازی‌ دوباره ، فرصتی‌ دیگر برای‌ بازسازی‌ فرایندها و دوباره‌سازی‌ روشهای‌ کار .

اکثر شرکتها انباشته‌ از مقررات‌ نانوشته‌ای‌ هستند که‌ از دهه‌های‌ پیشین‌ بر‌جا مانده‌اند . این‌ مقررات‌ بر پایه‌ فرض هایی‌ درباره‌ فناوری ، کارمندان و اهداف سازمان‌ به‌‌وجود آمده‌اند که‌ دیگر کاربردی‌ ندارند ؛ تا هنگامی‌ که‌ این‌ شرکتها اینگونه‌ مقررات‌ را از سر خود باز نکنند هرگونه‌ بازسازی‌ و نوسازی‌ بی‌تاثیر بوده‌ و همانند گردگیری‌ میز و صندلیها در ساختمانهای‌ ویرانه‌ خواهد بود .

در مهندسی مجدد اعتقاد براین است که مهندسی مجدد را نمی‌توان با گامهای کوچک و محتاط به اجرا درآورد . این قضیه همان قضیه صفر یا یک است ؛

به عبارت دیگر یا تغییری تحقق نیابد و یا در صورت تحقق از ریشه و بنیان تغییر حاصل گردد . مهندسی مجدد به این معنا نیست که آنچه را که از پیش وجود دارد ترمیم کنیم یا تغییراتی اضافی بدهیم و ساختارهای اصلی را دست نخورده باقی بگذاریم ؛ مهندسی مجدد یعنی از نقطه صفر شروع کردن ، یعنی به کنار نهادن روشهای قدیمی و افکندن نگاهی نو به کار . شرکتها باید از خود بپرسند اگر با آگاهیهای گسترده امروزی و در اختیار داشتن فناوریهای نوین می خواستیم شرکتی برپا کنیم ، آنرا چگونه می‌ساختیم .

برای راحتی دسترسی شما به مطالب آموزشی، سعی میکنیم هر جلسه را در قالب یک فایل pdf در انتهای آن ارائه کنیم تا اگر دوستانی در زمان آموزش نتوانستند مطالب را دنبال کنند، به صورت مجتمع و یکجا مطالب را مطالعه کنند.

———————————————————————————————————————————————————————————————————–

آن دسته از دوستانی که علاقه مند به دریافت این آموزش ها از طریق گوشی موبایل خود هستند میتوانند از طریق کانال تلگرام آکادمی BPM  این آموزش ها را دنبال کنند.