مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی (BPR)

در ادامه مطالب آموزشی ذکر شده در دوره‌های قبلی کانال آکادمی مجازی BPM  و BPMS، در این دوره قصد داریم طی چند جلسه کوتاه مرور کوتاهی بر مفاهیم بازمهندسی فرآیند یا مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی (BPR) ارائه کنیم. اولین پرسشی که ممکن است برای شما مطرح شود این است کهاساسا مهندسی مجدد چیست؟ برای تعریف مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی یا همان (BPR (Business Process Reengineering لازم است ابتدا مروری بر تعریف فرآیند داشته باشیم.

فرآیند مجموعه‌ای از فعالیت‌هاست که با انجام هر فعالیت یک گام به ارزش مورد انتظار بهره‌بردار نهایی (مشتری یا ذی‌نفع) نزدیک می‌شویم. ارزش خروجی‌ها باید از نظر مشتری سنجیده شود، اعم از اینکه مشتری در داخل و یا خارج سازمان باشد ارزش می‌تواند از جنس حل مساله، اعطای لذت و شادمانی، ارائه اطلاعات و … باشد.

به‌عنوان مثال شرکت‌های ارائه بازی‌های کامپیوتری، لذت، سرگرمی و شادمانی را برای مشتریان خود فراهم می‌کنند. شرکت‌های مخابراتی، ارتباطات و اطلاعات را برای مشترکین خود فراهم می‌کنند. شرکت‌های مشاوره، برای کارفرماهای خود حل مساله می‌کنند.

برای تبیین بهتر مفهوم فرآیند خوب است که آن را با دو مفهوم رویه و وظیفه مقایسه کنیم

وظیفه فعالیتی است که معمولا یک نفر یا یک واحد سازمانی انجام می‌دهد (مثلا مسئول ثبت شکایات) اما فرآیند مجموعه‌ای از وظیفه‌هاست که با هم نتیجه‌ای با ارزش از دید مشتری را به بار می‌آورد (رسیدگی به شکایت و حل مشکل).

بعنوان نمونه ثبت درخواست مشتری برای تعمیر ماشین لباسشویی در واحد ارتباط با مشتریان انجام می شود.
اما فرآیند از بخشهای مختلف ساختار سازمانی گذر می کند. بعنوان نمونه فرآیند انجام خدمات پس از فروش از پنج واحد سازمانی گذر می کند. واحد ارتباط با مشتریان، واحد خدمات پس از فروش، واحد فناوری، واحد انبار لوازم یدکی و واحد مالی و حسابداری.

رویه از جنس دستورالعمل روی کاغذ است اما فرآیند از جنس فعالیت و عمل است.

به‌عنوان نمونه در یک شرکت انتشاراتی رویه ویرایش و صفحه بندی کتاب بعنوان یکی از بیست دستورالعمل در فرایند چاپ کتاب به کار می‌رود. فرآیند چاپ کتاب در کنار فرآیند پذیرش کتاب از مولفان و فرآیند سفارش کتاب به مولفان و فرآیند ممیزی کتاب، چهار فرآیند کلیدی این شرکت انتشاراتی را تشکیل میدهد که خود از ۲۶ وظیفه تشکیل می شوند و از ۸ واحد سازمانی گذر می کنند.

ملاحظه می‌شود که رویه و وظیفه به تنهایی هیچگونه ارزشی خلق نمی‌کنند و این فرآیند انجام خدمات پس از فروش و یا فرآیند چاپ کتاب است که آفریننده ارزش است.

حتما بخوانید: نمونه فرایندهای آماده سازمانی

تاثیر کارکنان سازمان بر مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی

هنگامی که از کارکنان یک سازمان پرسیده می‌شود که چه می‌کنند, اکثر آنها فعالیتهای روزمره خود را برمی‌شمرند و نه اهداف اصلی مجموعه بزرگتری که ایشان جزئی از آن هستند. اکثر کارکنان خود را جزئی از یک سیستم می‌دانند که آنها یا برروی آن اثری ندارند یا تأثیرشان بسیار اندک است. آنها کار خود را انجام می‌دهند, وقت می‌گذرانند و تلاش می‌کنند با عواملی که خارج از کنترلشان است, سازگار شوند. درنتیجه آنها تمایل دارند که مسئولیتشان را به محدوده مرزهای شغلی خود محدود کنند.

هنگامی که کارکنان در یک سازمان تنها برروی شغل خود متمرکز شوند, مسئولیت بسیار کمرنگی نسبت به نتایج حاصل در کل مجموعه و حاصل عملکرد تمامی افراد, احساس می‌ کنند. به علاوه, اگر نتایج به دست آمده ناامیدکننده باشد, تشخیص علت آن بسیار دشوار است. حداکثر کاری که بتوان انجام داد, این است که گفته شود:

“یک نفر کارش را درست انجام نداده است.”

بسیار پیش می‌آید که در مؤسسات مشاجره‌هایی نظیر این موارد را شاهد باشیم که بازاریابی, تولید را مقصر می‌داند و بیان می‌کند که:”علت شکست ما در دستیابی به اهداف فروش, غیرقابل رقابت بودن کیفیت محصولاتمان است.” تولید به همین دلیل, مهندسی را مورد شماتت قرار می‌دهد. و بالاخره, مهندسی تقصیر را متوجه فروش می‌داند و می‌گوید که اگر فروش طرحهای ما را به هم نمی‌ریخت و می‌گذاشت کارمان را کامل کنیم, حالا در این حرفه پیشتاز بودیم.

این یک نوع بیماری در سازمان است که تأکیدی است بر نگرش غیرسیستماتیک و غیر جامع‌نگر به مسائل. البته راه‌حل‌هایی جهت غلبه بر مقاومت سازمانی بعد از پیاده‌سازی سیستم‌های جدید اتوماسیون پیشنهاد شده است.

اکنون با توجه به مطالب فوق تفاوت اتوماسیون اداری و BPMS آشکار است. اگر قصد دارید سازمان خود را از لحاظ بازدهی بهبود ببخشید؛ پیشنهاد می‌شود ابتدا از نرم‌افزار اتوماسیون اداری برای خودکارسازی استفاده کرده و در مرحله بعد با شناخت فرآیندها و جریان‌های کاری سازمان، اقدام به طراحی و پیاده‌سازی فرآیندها از طریق سامانه BPMS نمایید.

از مهمترین مشکلات ناکارآمدی در سازمانها چیست؟

فرایندهای موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه‌های از قبل تعیین شده و مدون طراحی شده‌اند و آنگاه به موازات توسعه فناوری خودکار گردیده‌اند. همانطور که سازمان رشد می‌کند، افراد بیشتری به مجموعه سازمان اضافه شده درحالیکه سازمان هنوز مطابق برنامه قبلی فعالیت می‌کند.

فرایندها جای خود را با وظیفه‌ها عوض کرده و به تدریج هزینه‌های بالاسری افزایش می‌یابد و سازمان اسیر چارچوب وظیفه‌ای خود می‌گردد. این امر موجب پیچیده شدن کار و تأخیر در انجام آن گردیده و به تدریج باعث می شود که سازمان دچار رکود شده و از سرعت کافی جهت پاسخ به نیاز مشتری برخوردار نباشد، قدرت سازمان در رقابت با دیگران رو به افول گذارده و کیفیت تولیدات و خدمات کاهش می یابد. در اینجا است که ضرورت ایجاد تغییرات اساسی در سازمان نمود پیدا می‌کند.

تعریف BPR

مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی (BPR) روندی است که در آن وظیفه‌های فعلی سازمان جای خود را با فرآیندهای اصلی کسب‌وکار عوض کرده و بنابراین، سازمان از حالت وظیفه‌گرایی به سوی فرایند‌محوری حرکت می‌کند. همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب‌وکار و کاهش هزینه‌ها و درنتیجه رقابتی‌تر شدن سازمان می‌گردد. آگاهی از مزایا و ویژگی‌های مهندسی مجدد برای سازمان میتواند بسیار اثرگذار باشد.

✔️مهندسی‌ مجدد یعنی‌ آغازی‌ دوباره ، فرصتی‌ دیگر برای‌ بازسازی‌ فرایندها و دوباره‌سازی‌ روشهای‌ کار.

اکثر شرکتها انباشته‌ از مقررات‌ نانوشته‌ای‌ هستند که‌ از دهه‌های‌ پیشین‌ بر‌جا مانده‌اند. این‌ مقررات‌ بر پایه‌ فرض‌هایی‌ درباره‌ فناوری، کارمندان و اهداف سازمان‌ به‌‌وجود آمده‌اند که‌ دیگر کاربردی‌ ندارند. تا هنگامی‌ که‌ این‌ شرکتها اینگونه‌ مقررات‌ را از سر خود باز نکنند هرگونه‌ بازسازی‌ و نوسازی‌ بی‌تاثیر بوده‌ و همانند گردگیری‌ میز و صندلیها در ساختمانهای‌ ویرانه‌ خواهد بود.

در مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی اعتقاد بر این است که مهندسی مجدد را نمی‌توان با گام‌های کوچک و محتاط به اجرا درآورد.

این قضیه همان قضیه صفر یا یک است. به‌عبارت دیگر یا تغییری تحقق نیابد و یا در صورت تحقق از ریشه و بنیان تغییر حاصل گردد. مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی به این معنا نیست که آنچه را که از پیش وجود دارد ترمیم کنیم یا تغییراتی اضافی بدهیم و ساختارهای اصلی را دست نخورده باقی بگذاریم. مهندسی مجدد یعنی از نقطه صفر شروع کردن. یعنی به کنار نهادن روش‌های قدیمی و افکندن نگاهی نو به کار. شرکت‌ها باید از خود بپرسند اگر با آگاهی‌های گسترده امروزی و در اختیار داشتن فناوری‌های نوین می‌خواستیم شرکتی برپا کنیم، آن را چگونه می‌ساختیم.

تفاوت طراحی مجدد و مهندسی مجدد

حال که دانستید BPR چیست، این پرسش مطرح می‌شود که مهندسی مجدد یا BPR چه تفاوتی با طراحی مجدد دارد؟ واژه‌های طراحی مجدد (Redesign) و مهندسی مجدد (Reengineering) گاهی اوقات به‌جای یکدیگر بکار می‌روند، اما این 2 اصطلاح با یکدیگر بسیار متفاوت هستند. هر چند اهداف این 2 عملیات، یکسان به نظر می‌رسند؛ اما آنچه به دنبال آن هستند، متفاوت است. فرآیند طراحی مجدد یک روش سیستماتیک است که هدف آن ساده‌‌سازی فرآیندهای کنونی سازمان است. در حالی که مهندسی مجدد، به دنبال ایجاد فرآیندهایی جدید است تا بتواند در شیوه‌های کسب‌وکار نوآوری و تغییرات ریشه‌ای ایجاد کند. در نتیجه همین تفاوت در اهداف است که می‌توان گفت، طراحی مجدد فرآیند تنها 10 الی 20 درصد جریان کار را تغییر می‌دهد، اما مهندسی مجدد بین 70 تا 100 درصد فرآیندهای سازمان را تغییر می‌دهد.

مثال برای مهندسی مجدد

در ادامه، برای درک بهتر BPR، یک مثال برای مهندسی مجدد آورده می‌شود. تلاش موفقیت آمیز شرکت فورد برای مهندسی مجدد یک فرآیند اصلی کسب و کار، از نمونه‌های موفق BPR است. فرآیندی که فورد مهندسی مجدد آن را انجام داد، فرآیند “تدارک-تا-پرداخت” برای خریدهای شرکت با استفاده از “پردازش بدون فاکتور” بود. در اوایل دهه 90 میلادی، این غول خودروسازی آمریکا از این خبر آگاه شده بود که در شرکت رقیب ژاپنی آن مزدا، تیم مسئول حساب‌های پرداختی تنها متشکل از 5 نفر بود. این در حالی بود که شرکت فورد تعداد 500 کارمند برای همین تیم داشت.

تدارک-تا-پرداخت یا (Procure-to-pay) فرآیندی است که از لحظه خرید محصولات یا خدمات توسط شرکت تا هنگام تحویل و انجام پرداخت هزینه آنها را شامل می‌شود. این فرآیند شامل فعالیت‌هایی همچون درخواست کالا یا خدمات، تایید خرید، انتخاب تامین کننده، صدور سفارش خرید، دریافت کالاها (یا خدمات)، بررسی کیفیت آنها، صدور فاکتور و پرداخت می‌باشد. برای هر فرآیند تدارک-تا-پرداخت متقابلا یک فرآیند درخواست-تا-دریافت هزینه در سمت تامین کننده وجود دارد.

قبل از روی آوردن شرکت فورد به مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار، هدف ابتدایی آنها بهبود مختصر و کاهش 25 درصدی تعداد کارکنان بود. اما پس از تحولی که مزدا، یک شرکت بسیار کوچکتر، در این فرآیند ایجاد کرد، شرکت فورد تصمیم گرفت اقدامات لازم برای رقابت در بازار جهانی را بازنگری کند.

شرکت فورد این فرضیه را پرورش داد که اگر بتوانیم علت ایجاد ارزش پس از تغییراتی که در فرآیند تدارک-تا-پرداخت بوجود آمده را پیدا کنیم، آنگاه می‌توانیم کل رویکرد خود در ارتباط با واحد حسابداری را بازتعریف کرده و مقدار زیادی در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنیم. در نهایت شرکت فورد این فرضیه را عملی کرد و با اقتباس و پرورش دادن روشی که رقیب آن استفاده می‌کرد و از طریق “پردازش بدون فاکتور”، تعداد کارمندان واحد حسابداری خود را تا 75 درصد کاهش داد.